Eloge du Avec

La grande humilité du 21ème siècle, celle qui devrait être enseignée partout, consiste à ce que nous parvenions à accepter, ensembles, un principe selon lequel les grands sujets touchant au développement de la société dans son ensemble sont tellement complexes que nous ne pourrons leur trouver de solutions pérennes et acceptables uniquement avec l’ensemble des parties-prenantes concernées. (C.F. comprendre qui sont les parties prenantes)
Tout simplement parce que chacune d’elle (les parties prenantes) ont à interagir avec eux (les sujets).
Vouloir dénier cette réalité est à proprement parler irresponsable de la part de ceux qui ont en charge la prise de décisions publiques ou collectives car ils font perdre un temps précieux à la communauté ! Car au 21eme siècle, on peut de moins en moins contraindre une partie-prenante, quelle qu’elle soit, à accepter quelque chose contre son gré au risque d’organiser son refus puis sa réaction en un effet boomerang, définit par Ulrich Beck dans “la société du risque” !
Quel dirigeant peut envisager de conserver sa crédibilité si ses décisions ne sont pas empreintes d’efficacité dans la durée ?

Difficile à réaliser ? Pas si des outils de concertation sont inscrits dans l’ADN de l’organisation… Voyez comment les négociations salariales sur les retraites ont été conduites en Allemagne : le sujet est complexe ? La négociation a duré 10 ans ! A-t-on vu des grèves sur les retraites ?

Alors quand on dit qu’en France ce mode opératoire n’est pas possible, c’est uniquement parce que nos instances dirigeantes ne sont pas assez matures pour accepter de mettre sur un pied d’égalité les différentes parties prenantes incluant les différents lobbies !

Une étude de 1998 montre qu’un quart des entreprises défaillent par des problèmes de management. Mais il n’y a pas que les finances et la gestion pour faire grandir une entreprise, il y a aussi la capacité du dirigeant à communiquer, à avoir du charisme et à guider l’évolution du sens de cette vision dans l’esprit de ses équipes, soit des outils essentiels à conduire une vision comprise, appropriée et partagée et ce dans la durée !

Mais trop souvent ce charisme et cette capacité du dirigeant à communiquer sont utilisées pour convaincre les troupes que la vision qu’ils ont conçue est la bonne, en oubliant de l’ajuster à la réalité du terrain, obligeant les équipes à obéir plus qu’à être autonomes dans un cadre accepté et consenti ! Une conviction oubliant une adaptation nécessaire entre le prescrit et le réel. Car si les divergences de points de vue ou les écarts entre la vision globale et la manière dont elle s’avère dans le concret ne peuvent pas être intégrés dans les principes choisis par le groupe pour se gouverner et se réajuster dans la durée selon un principe d’autonomie, alors toutes ces non-acceptations, ces refus et ces réactions de rejet des équipes vont finir tout simplement par devenir des défaillances organisationnelles et humaines potentielles par les opérateurs au sein des processus de l’entreprise (erreurs, ratés, lapsus, fautes et fraudes).

Si ces conditions initiales sont ignorées, alors elles reviendront automatiquement en masse comme autant d’effets boomerang. Le jour d’après une grande catastrophes les observateurs les qualifieront avec dédain et mépris mêlés de désarrois candides de “facteurs humains”. la fameuse boite noire bonne à expliquer tout et n’importe quoi !

La concertation à la française…
Cette approche totalement suicidaire dans les temps qui viennent, vient en droite ligne avec une grande tradition visant pour les dirigeants à penser pour les autres, pour les populations et même parfois pour les peuples sans tenir compte de leurs avis. Mais à ainsi se placer en position de parent ou pire de propriétaire vis à vis des citoyens, salariés ou parties prenantes, ils en viennent à commettre de nombreuses erreurs de jugement en supposant notamment que parce que non formés, non informés, non issus de leurs écoles, leurs salariés ne possèdent pas de rationalité et de bon sens. En faisant cela, ils se coupent d’une grande partie des talents et des qualités utiles aux organisations en ne prenant en eux que ce qu’ils pensent utiles ! C’est le côté pervers du Taylorisme !

Pourtant, tant de cas ont permis de le démontrer dans toutes formes d’organisations (mais on communique rarement sur les trains qui arrivent à l’heure) : c’est cette rationalité (une qualité équitablement répartie quelles que soient les couches socio-professionnelles) qui tous les jours fait des miracles où à moment donné un opérateur ou un membre de l’organisation re-situe les étapes du processus, identifie une incohérence de sens et choisit d’outrepasser une règle, permettant au système de continuer, un choix permettant d’éviter une catastrophe…

Alors pourquoi accepter cette rationalité dans la correction d’une défaillance au sein d’un processus et  la considérer comme impensable dans l’ajustement d’une stratégie, d’un modèle économique ou de développement ? Parce qu’il est honteux de penser que ceux qui ont fait beaucoup d’études n’ont pas réponse à tout ? C’est que beaucoup de nos dirigeants n’ont pas compris que manager ce n’est pas que décider, mais c’est d’abord animer une flamme dans la tête de chaque membre de leurs équipes, les guider et créer un sens récurrent entre leur perception du monde et la vision globale du manager. Comment ne pas rester halluciné par la concertation “à la française” consistant pour les dirigeants et les experts à plancher sur des solutions in abstracto, présentant des scénarii ficelés aux citoyens ! Le cas des retraites comme celui du Grenelle de l’environnement démontrent ces propos par une protection contre nature de certains lobbies !

La communication : oxygène des organisations
La communication active en bottom up et en top down comme en transverse devient l’oxygène essentiel à la survie des organisations, une intégration dans le processus de réflexion des différentes parties prenantes qui auront à oeuvrer ou bien à interagir avec les décisions et les orientations choisies.
D’une part parce qu’en intégrant des parties prenantes dans un processus de réflexion on construit l’appropriation de sujets avec elles et pas contre elles, d’autre part parce que la complexité dans laquelle nous vivons et ses multiples facettes échappe aussi à des têtes bien faites quelles qu’elles soient !

Cet état de fait se matérialise et s’incarne chaque jour plus clairement alors que notre société vient en contact avec ces nouveaux grands sujets que sont la finitudes des énergies fossiles et les changements climatiques. Des sujets dont nous percevons chaque jour un peu plus la réalité et l’impact sur nos vies. Des sujets pour lesquels ces ingénieurs, marketeurs et autres technocrates se trouvent en butte à une réalité comme un barrage interrompant le flux de leurs constructions bien huilée : comment faire évoluer les comportements des usagers et des utilisateurs, des consommateurs, des citoyens, des parents, des voisins de sites classés pour leur dangerosité ? Contre leur gré ? Contre leur consentement ? En les menaçant ? Par l’influence et les outils de manipulation des foules des relations publiques ?

C’est là que le faites ce que je dis et ne faites pas ce que je fais meurt de sa belle mort. C’est là que le yakafokon trouve ces limites : des limites qui visiblement en France ne sont pas encore parvenues au cerveaux de nos instances dirigeantes. Pourquoi ces résistances les rendent-elles schizophrènes à continuer leurs pratiques, sachant qu’ils vont dans le mur ? Pour gagner encore un peu de temps ? Pour rester encore 5 minutes dans leur lit avant d’affronter la réalité de la journée qui les attend ?

Sur la durée, tout ces outils qui visent à faire faire aux autres une chose différente de ce qu’on a choisi pour soi-même ne marchent pas et finissent même par se retourner contre leurs émetteurs selon le principe d’effet boomerang. 60 ans de catastrophes de tous ordres doivent nous ramener à la triste réalité de nos limites à penser contrôler quoi que ce soit…

Alors certes, les incitations fiscales, les politiques publiques ont leur portée, mais elles trouvent vite leurs limites parce qu’elles ne touchent qu’à une partie des intérêts des ménages : l’argent et l’économie. Or la vie ne s’arrête pas là… Chacun vit sa pyramide de Maslow et à moment donné aussi sa quête de sens, du pourquoi on fait les choses, que ce soit dans le sens au travail ou le sens à oeuvrer dans la Société et pour le bien public…

Le avec…
La circulation de l’information entre les individus, non pas forcée mais promue et facilitée, la concertation à chaque strate de l’organisation, deux piliers de la communication désespérément simples et productifs à la fois de qualité et d’efficacité s’animent ! Face à l’adversité, l’Innovation, les innovations et les initiatives individuelles se développement, s’animent et s’agglomèrent. Les idées de bon sens qu’elles véhiculent s’agrègent, les ajustements entre individus se font en quelques éclairs de temps, changeant instantanément la vision isolée et ouvrant soudain la possibilité de faire et réaliser ! La moitié du chemin est alors faite dans la continuité de cette phrase paradoxale : parce qu’il ne savait pas que c’était impossible, il l’a fait… sous la contrainte de l’urgence, de la peur, de l’envie de faire quelque chose de concret… Souvenons nous juste de ce que nos nations ont été capables de réaliser pendant le Résistance ? N’est-ce pas le meilleur des exemples de ce que des millions d’individus peuvent faire ensemble pour sauver leur manière de vivre, leur culture et leur philosophie de vie ?

Sur des sujets beaucoup moins extrêmes mais tout autant “magiques”, à l’image de ce qui s’est passé et continue de se passer dans des projets humains réussis (le viaduc de Millau en est un exemple rare), où les objectifs, les valeurs, les principes, les acceptations et les ajustements mutuels viennent s’ajouter aux compétences et aux outils traditionnels de la gestion de projet et de la communication avec les parties prenantes – toutes ces dimensions trop souvent éludées parce que perçues comme allant de soi ou alors perçues comme très dangereuses -, font naître les ferments de la confiance, d’un consentement libre et éclairé et d’un engagement mutuel fiable, capable d’absorber toutes les difficultés et les impondérables de nos vies d’humains et de leurs projections, inventions et autres innovations.

C’est là où le groupe devient plus grand que la somme des parties, où l’enthousiasme et la souplesse s’érigent en postures quotidiennes ! N’oublions jamais que l’individu seul est faillible mais que lorsqu’il est réuni autour d’un objectif commun le groupe d’individu devient presque infaillible !

Alors je crois et je milite, je forme et je transmets cela tous les jours, à des personnes trop souvent enfermées dans leur quotidien comme dans les tautologies paralysantes qu’on leur promet s’ils venaient à penser autrement… Curieusement il en va de même pour des cassés de la vie survivant de minima sociaux, comme des lapins éblouis par trop de lumière !

Edgar Morin plus que de changement de paradigme parlait l’autre jour de métamorphose dans le journal le Monde. Je suis peut être fou, mais j’ai le sentiment simple mais profondément ancré que c’est en acceptant de ne pas « chercher le ensemble » qui suppose l’adhésion minimale et égalitaire à un plus petit dénominateur commun appauvrissant les échanges, mais en suggérant le « avec » qui suggère une co-création célébrant les différences en cherchant leurs interactions positives, que nous pouvons parvenir à ces co-constructions. Je crois qu’en favorisant ce avec, nous pourront vivre et agir ensembles pour réaliser cette métamorphose.

Ou bien si l’on considère que la chenille devenant papillon ne peut rester toujours consciente de son état changeant alors qu’elle change, nous allons devoir aller jusqu’à l’abandon du vieil homme et résister jusqu’au lâcher prise final – alternative incontournable à la Mort- pour devenir capables de renaître. La grande tradition des Traditions nous apprend que pour l’individu c’est un bouleversement et le fruit d’un travail de l’ombre, de l’humilité voire de la souffrance, celui du passage de l’avoir à l’être. Puis au reflux du troisième temps associant l’être et l’avoir. Un processus que j’ose alors à peine l’imaginer à l’échelle d’une nation. C’est pourtant l’Everest que nous avons à franchir !